Landkarte der Meeting Probleme

Wofür braucht es eine Landkarte der Meeting Probleme? Einerseits ist das natürlich ein Wortspiel. Doch andererseits steckt dahinter auch eine ernste Überlegung. In unserer Arbeit bekommen wir sehr viel Einblick in Meeting Probleme. Irgendwann habe ich angefangen, diese zu sammeln. Meine Notizenliste war recht schnell ziemlich lang. Kurz gesagt, es brauchte eine Sortierung.

Der Effekt einer solchen Sortierung ist steigende Wahrnehmungsfähigkeit. Das sei kurz erläutert. Viele Themen sind zunächst sperrig, das heisst sie sind einer mehr als oberflächlichen Besprechung nicht zugänglich. Sofern ein Ordnungssystem vorliegt, ändert sich das sofort. Ein solches Ordnungssystem kann beispielsweise geeignete (sprechende) Begriffe, Beschreibung der relevanten Phänomene, Ordnung und Systematisierung dieser u.a.m. umfassen. Liegt ein derartiges Ordnungssystem vor, dann wird ein zunächst sperriges Thema unmittelbar besprechbar bzw. besprechbar. Beispiele dafür sind Alltagsrassismus und sexuelle Übergriffe (um andere Parallelen herzustellen). aber auch Prozessmanagement und Informationssicherheit.

Und genau dasselbe gilt für Meetings bzw. Meeting Probleme. Wie  Alle diejenigen, die bessere Meeting wollen, brauchen eine Wahrnehmung für problematische und dysfunktionale Aspekte von Meetings. Also, lasst uns beginnen!

Wir versuchen eine entsprechend Auflistung. Die Reihenfolge zufällig gewählt. Weder entspricht Sie Häufigkeiten im Auftreten noch Präfenzen in Lösungsansätzen. Und schon gar nicht entspricht die Reihenfolge einer Gewichtung. Aus Gründen der Gendergerechtigkeit sein angemerkt: Erstens sind bei Personennennungen abwechselnd Männer und Frauen genannt. Die Verbindung eines Verhaltens mit Frau bzw. Mann ist rein zufällig. Und keinesfalls als Zitat eines Klischees. Also los, genug der Vorrede.

Verhaltensmuster der Gruppe

• Manche Teilnehmer*innen sind passiv.
• Andere fallen fallen einander regelmäßig ins Wort.
• Die Gruppe hat sich Meeting Regeln erarbeitet: Dennoch bleiben die Meetings unproduktiv und nervend.

Verhaltensmuster von Teilnehmer:innen – Teil 1

• Frau A. beteiligt sich nicht an Diskussionen zur Problemanalyse.
• Herr B. trägt keine Ideen zur Lösungsfindung bei.
• Frau C. redet nur dann, wenn sie ausdrücklich dazu aufgefordert wird.
• Herrn D. muss man sogar bitten und umschmeicheln, damit er überhaupt etwas sagt.
• Frau E. guckt in Meetings immer in ihren Laptop. Was sie da wohl macht?
• Herr F. widmet die Zeit im Meeting der Bearbeitung seiner E-Mails Und behauptet, er könne parallel zuhören und mitreden.
• Frau G. hat sich einen Standardsatz zugelegt: „Diese Aufgabe hatte ich anders verstanden.“
• Trotz beständiger Mahnungen der Führungskraft verliert die Gruppe in Diskussionen regelmäßig den Fokus.
• Obwohl andere Teilnehmer:innen neue Aufgaben übernehmen, wehrt Herr H. sich gegen gegen eine Beteiligung.
• Frau I. zeigt mit ihrer Körpersprache eine tiefe Verunsicherung. Daher trauen sich manche kaum, ihr gegenüber kritische Dinge anzusprechen.
• Indessen lehnt sich Herr J. mit verschränkten Armen und hochgezogenen Augenbrauen zurück.
• Im Gegensatz dazu strahlt Frau K. eine gewisse Hektik aus. Beständig ist von ihr zu hören, sie wolle ja nur voran kommen.
• Herr L. findet, dass Meetings ihn von seiner eigentlichen Arbeit abhalten.

Verhaltensmuster von Teilnehmer:innen – Teil 2

• Frau M. wiederum trauert um jedes ausgefallene Meeting. Weil man sich ja sonst kaum sehe im Arbeitsalltag.
• Herr N. erklärt lauthals, dass unsere Meetings demotivierend sind.
• Frau O. findet es überflüssig, sich das Protokoll des letzten Meetings anzusehen. Sogar wenn Sie abwesend war.
• Obschon Herr P. immer wieder zu lange Diskussionen bemängelt, produziert er selbst genau solche.
• Für Frau Q. zählen Argumente der jüngeren Mitarbeiter:innen nicht.
• Demgegenüber sind Argumente von Frauen für Herrn R. offenbar weniger wichtig als die Männern.
• Frau S. meldet ständig Zweifel an Lösungsvorschlägen an.
• Schließlich stellt Herr T. früher getroffene Entscheidungen infrage.
• Frau U. braucht tagelang, um das Protokoll zu liefern. Infolgedessen sind wichtige Informationen überholt.
• Herr V. weigert sich beständig, Protokoll zu schreiben.
• Herr X. kommt gefühlt immer zu spät.
• Dafür klinkt sich Frau Y. häufig früher aus.
• Herr Z. redet gern lange Monologe. Im Gegensatz dazu nervt das die Anderen.

Verhaltensmuster der Leiter:in

• Wenn die Gruppe zu passiv ist, neigt sie zu mehr eigenen Redebeiträgen.
• Scheinbar alle Informationen kommen nur von ihm.
• Sie ist sich unsicher, ob die sexistischen Untertöne eine Übertreibung in ihrem Kopf sind.
• Obgleich eine Diskussion ausufert, traut er sich aus Höflichkeit nicht, diese einzugrenzen.
• Sogar höfliche Interventionen der Art „Würden Sie bitte“ führen nicht zu Veränderungen.
• Obwohl sie alle um eine Rückmeldung bittet, reagiert nur die Hälfte.
• Trotz guter Vorbereitung der Agenda, ist er unzufrieden mit dem Verlauf.

Soweit also die Landkarte der Meeting Probleme. Limitiert allein durch das Alphabet.

Wer „Meeting Probleme“ googelt, bekommt  beeindruckende 46.600.000 Ergebnisse aufgelistet. Da werden die wichtigsten Probleme, Todsünden oder nervigen Dinge aufgeführt – wahlweise 3, 5, 7, 10 oder 20. Das Versprechen, dass darauf folgt: Tipps und goldene Regeln, die die Probleme in Luft auflösen. Wer weiter nachliest, wird staunen. Denn keiner dieser Tipps ist vom Mond. Trotzdem gibt es große Unzufriedenheit mit Problemen. Woran liegt das? Ich denke, das liegt vor allem in der Oberflächlichkeit dieser Betrachtungen. Es wird weder nach Ursachen geforscht noch nach Nutzen der jeweiligen Probleme. Zudem gibt es häufig nicht einmal eine Korrelation zwischen Problem und empfohlenem Tipp. So ist beispielsweise nachgewiesen, dass zwischen Zufriedenheit der Teilnehmer:innnen und der vorbereiteten Agenda keinerlei Korrelation besteht. Also erst recht keine Ursache-Wirkungs-Beziehung. Zumal bei manchen Tipps offenbar auch die systemischen Wirkungen übersehen werden.

Dafür ein Beispiel:

• Problem: Die Teilnehmer:innen eines Meetings fallen sich bei Diskussionen häufig ins Wort. Daher sind alle genervt und manche frustriert.
• Tipp: Es möge die Regel „Wir lassen einander ausreden.“ eingeführt werden.
• systemische Nebenwirkung: Ab jetzt hat Person A.X. einen Freibrief, endlose Monologe zu reden.
• Folge: Die Gruppe ist jetzt in demselben Maße genervt wie zuvor – nur anders.

Solche Tabellen sind also nicht wirklich hilfreich. Was aber hilft dann? Unser Antwort ist: ein Training für bessere Meetings.

30.04.2022