IH.change bei den Wasserwerken

Die Leipziger Wasserwerke sind in Leipzig und der Region der Wasserkreislauf-Manager. Trinkwasserversorgung, Abwasserbehandlung und aktuelle Umwelt- und Klimathemen gehören zur täglichen Arbeit, um für mehr als 700.000 Menschen die Ver- und Entsorgungssicherheit heute und in Zukunft sicherzustellen.

Gemeinsam mit dem Tochterunternehmen Bau und Service Leipzig GmbH arbeiten die Wasserwerke an tagesaktuellen aber auch längerfristigen Aufgaben und Projekten. Damit beide Unternehmen den komplexen und stetig wachsenden Herausforderungen gerecht werden können, braucht es gut aufeinander abgestimmte Geschäftsprozesse sowie eine bestens aufgestellte Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Unternehmensbereichen sowie Tochter- und Muttergesellschaft.

Bewusstsein zum Status Quo schaffen

Ausgangspunkt für unser Projekt mit den Wasserwerken und der BSL war 2020 zunächst die Einschätzung und Sammlung aller Aspekte der Zusammenarbeit von Mutter- und Tochtergesellschaft. Die Analyse zeigte daraufhin wichtige Ansatzpunkte für die Weiterarbeit – nicht nur im Technischen, sondern auch bei Fragen der Kultur und bei Prozessen über Unternehmensgrenzen hinweg.

Fragt man René Nollau, Unternehmensbereichsleiter Mechanik, gibt er Folgendes zu verstehen:

„Wichtig war uns, dass die Wertschätzung zwischen den Unternehmen gegeben ist und sich Transparenz und Bewusstsein für die Themen weiterentwickeln. Es stand die Frage im Raum: Was machen denn die Anderen eigentlich?“

In 33 Monaten Schritt für Schritt zur Zusammenarbeit zwischen den Organisationen

Die Herausforderung war genau die richtige für unseren Kollegen Dr. Stefan Fuchs. In den vergangenen 33 Monaten war er als Veränderungsbegleiter und Prozessmanagement-Berater in diesem großen Veränderungsprojekt engagiert.

In einem ersten Schritt galt es zunächst Vertrauen und gemeinsame Ziele der beiden Unternehmen soweit sichtbar zu machen, um eine Projektgruppe mit Beteiligten aus beiden Unternehmen zu implementieren. Dafür brauchte es die Installation eines Lenkungsausschusses und eines Kernteams. Der Lenkungsausschuss entscheidet über Ziele und lässt sich vom Kernteam berichten. Das Kernteam ist das Arbeitsgremium und berichtet an den Lenkungsausschuss.

„Die Beteiligten an dem Projekt verfolgen jetzt wirklich ein Ziel und dieses kann auch nur gemeinsam erreicht werden. Durch mehr Transparenz entstand viel Verständnis füreinander und das ist für uns superwichtig gewesen. Wenn ich jetzt vielleicht einen Schritt mehr mache, der für mich anstrengend ist, hilft das aber den Kollegen, drei Schritte weiterzumachen. Die Kompromisse gehören für uns jetzt zum Alltag.“

Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg

Ein entscheidender Paradigmenwechsel war das Zuschneiden der Prozesse über die Grenzen von Bereichen und Mutter-/Tochtergesellschaft hinweg. Dadurch wurde mehr Transparenz möglich und für die Optimierung der Prozesse ergaben sich neue Möglichkeiten.

Ein wichtiges Learning für alle war, dass es nicht um das Durchsetzen von Interessen des eigenen Bereiches bzw. Unternehmens geht, sondern vielmehr um die Frage, was aus der neutralen Perspektive der Geschäftsprozesse eine gute Lösung ist.

- Schrittweise wurden alle Geschäftsprozesse identifiziert, mit Stammdaten beschrieben und weitgehend in BPMN 2.0 modelliert.

- Entwurf von Prozesslandkarten in mehreren Optionen

- Neufassung von Verträgen und Organisationsanweisungen

- Erklär-Kommunikation zu Prozessmanagement und agiler Arbeitsweise

- besondere Aufmerksamkeit bekamen der notwendige Kulturwandel, agile Formen der Projektarbeit, die Einbeziehung weiterer Mitarbeitender und die Verbreitung von Prozessdenken.

- Kreieren eines geschützten Raums, um Unsicherheiten, Unzufriedenheiten, Probleme besprechbar zu machen

- Aktives Handling von Widerstand durch: Erklär-Kommunikation auf Ebene von Zielen und Methodik; Hinweis auf die Auswirkungen des Widerstands; Werben fas Einnehmen einer neutralen Prozessperspektive; Erklär-Kommunikation, warum es wenig Sinn macht auf den Vorteil des eigenen Bereichs zu pochen, anstatt den Vorteil für die Gesamtorganisation zum Maßstab zu nehmen.

Mit Start ins Erfolgsjahr 2024

Nach der ersten Phase (12 Monate Projektlaufzeit) begann das Team weitere neun Umsetzungsprojekte zu konfigurieren und auf den Weg zu bringen. Auftrag dieser war es, Lösungen zur Digitalisierung zu entwickeln, damit wichtige Prozesse digital statt papiergebunden oder gar nicht ablaufen. Auch sollten Verträge und Organisationsanweisungen auf Anpassungsbedarf analysiert und schließlich neu aufgestellt werden. Auch erste Schritte zu gehen, um das Prozessmanagement im Unternehmen in der Breite systematisch einzuführen, stand im Fokus.

Nach all der Zeit haben wir für die Instandhaltung nun gut aufgestellte Prozesse. Diese führen zur effektiven Zusammenarbeit, einem guten Miteinander aller Beteiligten, einer konfliktfreieren Zusammenarbeit und besseren Budgetaussteuerung. Last but not least ist nun auch Digitalisierung möglich, mit der in verschiedenen Umsetzungsprojekten gestartet werden kann.